Christian Larouche

La culture d’innovation

Depuis son ouverture en 1972, l’usine d’IBM à Bromont a connu une croissance impressionnante. J’ai voulu savoir comment la culture d’innovation se vit au quotidien en interviewant Christian Larouche, ingénieur responsable des Affaires environnementales d’IBM à cette usine. Dès sa sortie de l’université en 2001, M. Larouche accepta les défis que lui offre l’usine de Bromont, la plus grande installation d’assemblage et d’essai de semi-conducteurs d’IBM dans le monde, et la seule usine de fabrication d’IBM au Canada.

IBM Bromont est aussi reconnue comme un des plus grands investisseurs en recherche et développement. Forte de la créativité, de l’innovation et de l’engagement de chacun des membres de son équipe, elle se classe parmi les meilleures de l’industrie des semi-conducteurs.

LINDA LORD Depuis 14 ans, vous avez été au cœur des projets d’innovation à IBM Bromont. Pouvez-vous partager votre expérience en relatant un des projets sur lequel vous avez travaillé?

CHRISTIAN LAROUCHE – D’abord, j’aimerais souligner l’importance d’encourager l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise, de l’opérateur sur la ligne de fabrication à la haute direction.  Par exemple, chez IBM Bromont, depuis plusieurs années, un système de points liés à des récompenses encourage les nouvelles idées d’amélioration.

Voici un exemple de projet: la réutilisation d’une boîte de coroplast.

Lorsque nous expédions des modules à notre usine sœur à Burlington, É.-U. pour effectuer un test, nous utilisions une boite de carton pour l’aller et une autre identique pour le retour ainsi que 2 cartes d’indicateur d’humidité (HICS) et 2 dessiccants pour l’aller-retour aussi.  Après avoir effectué certaines expérimentations, nous avons été en mesure de démontrer qu’il n’était pas nécessaire de mettre des HICS et un dessiccant pour le peu de temps que les modules étaient en transit jusqu’à Burlington.  De plus, nous avons conçu avec l’aide du fournisseur INDUSPAC, une boite de coroplast réutilisable adaptée à nos besoins. Nous avons ainsi éliminé la mise au recyclage d’environ 36 000 boites de carton, 36 000 HICS et la même quantité de dessiccants.

L.L. – Lors d’une de vos conférences, vous avez mentionné 4 clés de succès pour favoriser l’innovation Pouvez-vous nous les partager?

C.L. – Oui, comme je le dis au début de mes exposés, il n’existe pas de recettes toutes faites et je ne prétends pas avoir « la vérité ». Toutefois, avec l’expérience acquise chez IBM et mes différentes formations, j’ai pu constater qu’il existe 4 clés de succès favorisant l’innovation.

1. La structure interne. La pyramide organisationnelle doit comprendre 3 paliers importants.

  • La base : l’architecture de l’entreprise. Il doit y avoir une équipe dédiée à l’innovation supportée par la direction avec un mandat clair.
  • Le centre : le processus de gestion de projet qui favorise le choix des idées selon l’alignement des valeurs de l’entreprise.
  • Le sommet de la pyramide : les gens et leur culture qui focalisent sur l’amélioration continue.

2. La lutte contre le statu quo. Il faut rester dynamique et ne pas se satisfaire du statu quo. J’aime beaucoup la maxime : « Le changement peut sembler pénible, mais l’immobilisme tue »

3. La collaboration externe. Une autre maxime que j’utilise : « Seul tu vas plus vite, mais ensemble tu vas plus loin ». Par exemple, depuis 2 ans, IBM Bromont collabore beaucoup avec l’Université de Sherbrooke et d’autres partenaires privés au Centre de Collaboration MiQro Innovation – C2Mi qui porte bien son nom d’ailleurs.

4. Le financement. La haute direction doit y associer un budget, c’est essentiel et vital.

L.L. – Quels seraient le ou les meilleurs conseils à donner aux dirigeants qui visent à implanter une culture d’innovation? Par où devraient-ils commencer?

C.L. –  Les dirigeants devraient commencer par y croire et prêcher par l’exemple. Ils pourront ainsi mieux participer à l’implantation de la culture d’innovation et l’encourager. Peu importe la méthode adoptée, la direction doit se l’approprier pas uniquement parce qu’elle est à la mode. IBM a choisi la méthode de Lean Toyota, mais il en existe d’autres.

Voici des références qui pourront aider les dirigeants à se familiariser avec la méthode Lean Toyota :

L.L. – Jusqu’à maintenant, en tant qu’ingénieur, vous avez occupé diverses fonctions chez IBM,  comment voyez-vous l’avenir dans l’industrie des microprocesseurs ?

C.L. – L’avenir nous réserve de très beaux défis à relever avec la centralisation des technologies et la compétition mondiale.  Une entreprise doit définitivement réussir à créer de la valeur pour ses clients et l’innovation est, selon moi, le nerf de la guerre.

Il faudra utiliser davantage la 3e clé du succès favorisant l’innovation, soit la collaboration externe pour accélérer le développement que j’appelle la démocratisation de l’innovation.  À titre d’exemple, Apple et Google collaborent avec les programmeurs du monde entier pour créer de nouvelles applications les plus innovantes les unes que les autres.  Créant ainsi une valeur ajoutée à leurs clients en avançant plus vite de cette façon. Les idées viennent de leurs utilisateurs finaux.

L.L. – En terminant auriez-vous d’autres maximes à partager?

C.L. – Oui certainement! En voici deux autres que j’aime particulièrement :

« Il faut profiter des erreurs des autres, car nous ne vivrons jamais assez longtemps pour toutes les faire. »

« Il y a 3 types de personne, ceux qui regardent la parade, ceux qui y participent et ceux qui ne savent pas qu’il y en a une. »

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C’est maintenant votre tour de vous exprimer. Que pensez-vous de ces maximes? Vous conditionnent-elles à bouger? Vous inspirent-elles? Et la culture d’innovation, qu’en pensez-vous? Avez-vous une expérience à partager ou des conseils à donner?

Je vous invite à me soumettre vos commentaires,

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